Хэмиш Тейлор – известный британский спикер и, по словам The Times - человек с "идеальным резюме". Свою карьеру он начал в компании Procter and Gamble бренд-директором чистящих средств. После этого он перешел в British Airways, где стал главой управления брендом. После British Airways, Хэмиш работал СЕО в банке Sainsbury’s. Где бы ни работал Хэмиш, он всегда оставлял после себя значительный рост бизнеса благодаря своему желанию внедрять изменения и инновации. Основной его темой является внедрение инноваций и предоставление качественного клиентского сервиса.
Золотое правило для любых инноваций: если вы хотите сдвигов в своей компании, посмотрите за пределы своей отрасли. Инновации – это внедрение чего-то нового, а для этого нужно находить новые места. Например, когда мы задались мыслью, как улучшить сиденья первого класса в British Airways, изначально обратились к производителям сидений для самолетов. И они рассказали все о сиденьях, назвали 37 причин, почему из этого сиденья невозможно сделать кровать. Их узость мышления связана с их высочайшей экспертностью в своем деле, и фокусированием на том, почему нельзя сделать из сиденья кровать. Фокусирование на проблемах и причинах мешает увидеть возможности. И мы обратились к дизайнерам интерьеров яхт. Они не стали нам рассказывать, почему этого нельзя сделать, они предложили реальное решение, потому что они эксперты не в ограничениях, связанных с безопасностью самолета, а в организации роскоши в условиях ограниченного пространства.
При поиске идей за пределами своей отрасли главное – это обратить внимание не на вещь или действие, которой пользуются в другой отрасли, а понять принцип, который за ними стоит. Например, когда меня спрашивает о том, где научиться скорости и эффективности, я всех отправляю в МЧС. Там на этих двух пунктах вся работа построена. И, если вы проведете среди них хотя бы один день, вы поймете, что для скорости и эффективности недостаточно просто переделать и обновить процесс. Обратите внимание на атмосферу и обстановку, которые они создают, на то, как они коммуницируют друг с другом: что они говорят и что не говорят друг другу. Это – целая культура.
Или еще один пример. В работе с одним из крупных банков я постоянно сталкивался с проблемой – менеджерами по управлению рисками и жалобами, или как их называли – «менеджеры, мешающие бизнесу». Это были те люди, которые говорили «нет», что бы вы им ни предложили. И я их забрал на курсы, обучающие, как стать рефери в регби. Рефери в регби отличаются от рефери в футболе или баскетболе, где они сразу же останавливают игрока за нарушение. В регби все постоянно нарушают, и если рефери будет тормозить каждого – игры не будет. Главная задача рефери в регби – обеспечить продолжение игры. Он должен быть справедливым, следовать своим правилам, но обеспечивать продолжение игры – это его приоритет. Я предложил этим менеджерам побыть в роли рефери регби в своем банке: начать предлагать, что можно сделать вместо того, чтобы запрещать любые идеи и предложения.
Comments